Affrontare i rischi delle PMI: il metodo Myr Consulting – Identificazione dei macro processi, Tassonomia dei Rischi, Mappatura dei macro rischi sui macro processi

Date14 Mag 2024

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All’interno dei nostri primi tre articoli riferiti al metodo MYR per le PMI (Il Contesto interno – Parte I e Parte II e Il Contesto esterno), vi abbiamo spiegato i primi quattro passi del nostro metodo di lavoro, che hanno l’obiettivo di:

creare la squadra con cui lavoreremo;
definire il modello di business dell’impresa e i rischi connessi;
capire il contesto interno anche attraverso l’analisi della sua organizzazione;
capire il contesto esterno e gli impatti che questo può avere sull’azienda e sui suoi obiettivi.

Il nostro quarto articolo (Obiettivi, Scopo e Criteri del Risk Management), invece, è servito a delineare altri tre momenti fondamentali:

l’individuazione degli obiettivi di breve, medio e lungo periodo dell’impresa;
la spiegazione a tutti i dipendenti del perché viene fatto questo lavoro;
la creazione delle metriche con cui misurare gli impatti dei rischi sul business.

A questo punto siamo pronti per:

identificare e mappare i macro processi aziendali;
identificare e condividere le macro categorie di rischio;
mappare i macro-rischi sui macro-processi.

A) Identificare e mappare i macro processi aziendali

La mappatura dei processi è una rappresentazione visiva del flusso di lavoro, che può aiutare a individuare problemi e aree di miglioramento, risultando così utile per il processo organizzativo.

Spesso, le aziende che sono certificate hanno già fatto la mappatura dei propri processi principali e questo agevola il nostro lavoro, perché partiamo da qualcosa che è già condiviso e conosciuto.

Diversamente, i processi vanno identificati e mappati e per farlo, noi di MYR, utilizziamo la Catena del Valore di Porter. Vediamo in dettaglio di cosa si tratta.

La catena del valore di Porter è un modello strategico sviluppato da Michael Porter nel 1985 per analizzare le attività di un’impresa e identificare le opportunità di vantaggio competitivo. Il modello suddivide l’impresa in 9 attività primarie e 4 attività di supporto, che insieme creano valore per il cliente.

Le attività primarie sono direttamente coinvolte nella creazione, distribuzione e vendita del prodotto o servizio e sono le seguenti:

Logistica in entrata: sono le attività relative all’approvvigionamento delle materie prime e dei componenti necessari alla produzione;
Attività operative: rappresentano la trasformazione delle materie prime nel prodotto finito;
Logistica in uscita: sono tutte le attività relative all’immagazzinamento, alla movimentazione e alla distribuzione del prodotto finito;
Marketing e vendite: si tratta delle attività volte a far conoscere il prodotto o servizio al cliente e a stimolarne l’acquisto;
Servizi post-vendita: qui troviamo tutte le attività di assistenza e supporto al cliente dopo l’acquisto.

Le attività di supporto forniscono, invece, le infrastrutture e le risorse necessarie alle attività primarie e sono composte da:

Infrastruttura dell’impresa: vale a dire la gestione delle attività amministrative, legali e finanziarie;
Gestione delle risorse umane: sono tutte le attività relative all’assunzione, formazione e gestione del personale;
Sviluppo della tecnologia: in questa area troviamo le attività relative alla ricerca, sviluppo e implementazione di nuove tecnologie;
Approvvigionamenti: sono le attività relative all’acquisto di beni e servizi da fornitori esterni.

La mappatura dei processi consiste quindi nell’identificare e descrivere in modo dettagliato tutte le attività che un’impresa svolge all’interno della sua catena del valore.

L’immagine qui sotto è lo schema riassuntivo della Catena del Valore di Poter e la nostra guida nel lavoro pratico di identificazione dei processi.

Per mappare i processi secondo la catena del valore di Porter è poi necessario:

identificare precisamente tutte le attività che l’impresa svolge all’interno delle 9 categorie della catena del valore;
descrivere dettagliatamente le varie attività cioè specificare in cosa consistono, come vengono svolte e quali risorse sono impiegate;
analizzarle approfonditamente per valutarne l’efficienza e l’efficacia, identificando i punti di forza e di debolezza;
identificare le opportunità di miglioramento per creare maggiore valore.

Questa attività è quindi uno strumento utilissimo per poter comprendere meglio il funzionamento dell’impresa e per iniziare anche a identificare i rischi e le opportunità insiti nella gestione operativa.

B) Identificare e condividere le macro categorie di rischio

A questo punto siamo pronti per identificare e condividere la tassonomia dei rischi.

Generalmente proponiamo all’impresa una suddivisione in cinque macro categorie che possono essere confermate o perfezionate in base alle esigenze specifiche.

Di seguito elenchiamo quelle che rientrano nel nostro approccio metodologico:

RISCHI DI COMPLIANCE

La Compliance è la conformità delle attività aziendali alle disposizioni normative, ai regolamenti, alle procedure ed ai codici di condotta; il rischio di compliance deriva, quindi, dal mancato rispetto di esse. Tali rischi possono dare origine ad effetti negativi connessi a sanzioni, penali, ammende, perdite economiche e, nei casi più gravi, a danni alla reputazione aziendale con conseguenti perdite economiche, richieste di risarcimento, perdita di immagine, ecc.

RISCHI PURI

I rischi puri sono legati ad eventi esterni in grado di influire negativamente sull’azienda. Rientrano in questa categoria i rischi cosiddetti “assicurabili” e cioè associati ad eventi come incendi, calamità naturali, danni, infortuni o incidenti che in genere possono arrecare danni a terzi, atti terroristici, rapine, furti, ecc. Si tratta, dunque, di tutte quelle situazioni che possono intaccare economicamente il valore degli asset aziendali (sia beni che persone).

RISCHI OPERATIVI

Sono i rischi di perdite insiti nell’operatività aziendale, derivanti da errori umani, dal mancato o non corretto funzionamento dei processi interni e dei sistemi, da comportamenti illeciti connessi a condotte fraudolente di manager, di dipendenti o di esterni; rischi di natura legale; inadeguati comportamenti nelle condotte con clienti e fornitori; ecc. Con tale termine si identificano, quindi, le eventuali perdite derivanti dall’inadeguatezza o dalla disfunzione di procedure, risorse umane e sistemi, oppure da eventi esogeni.

RISCHI STRATEGICI

Rappresentano tutti gli eventi che potrebbero minacciare l’attuale posizione competitiva ed il conseguimento degli obiettivi strategici dell’azienda. Possono, in particolare, essere legati a variabili macroeconomiche, al sistema economico e finanziario, ad iniziative messe in atto da clienti e fornitori, all’evoluzione dello scenario normativo, all’evoluzione della tecnologia, ecc.

RISCHI FINANZIARI

Rappresentano la categoria di rischi più immediatamente percepita dalle imprese, anche grazie alla crescente attenzione e sensibilità attribuita dalla normativa di Basilea. I rischi finanziari comprendono il rischio di liquidità, il rischio di credito ed i rischi di mercato.

C) Mappare i macro rischi sui macro processi

Nell’odierno contesto aziendale sempre più complesso e in continua evoluzione, la gestione del rischio è diventata una funzione fondamentale per il successo e la sopravvivenza di qualsiasi impresa. La mappatura dei macro-rischi sui macro-processi rappresenta quindi uno strumento strategico essenziale per identificare, valutare e mitigare i potenziali pericoli che potrebbero minacciare la stabilità e la redditività di un’azienda.

Inoltre, questa attività offre diversi vantaggi fondamentali alle aziende:

migliora la comprensione dei rischi che potrebbero colpire l’azienda, fornendo una visione d’insieme olistica del panorama dei rischi;
favorisce una valutazione accurata in quanto consente di valutare l’impatto potenziale di ogni macro-rischio sui macro-processi aziendali, permettendo di prendere decisioni informate;
supporta la prioritizzazione delle azioni e aiuta a stabilire quali macro-rischi richiedono un’attenzione e un intervento prioritari, allocando le risorse in modo efficiente;
promuove una cultura del rischio diffusa rafforzando la consapevolezza e la sensibilità al rischio all’interno dell’organizzazione e incoraggiando un approccio proattivo alla gestione del rischio;
aumenta la resilienza aziendale e ne migliora la capacità di resistere ed adattarsi a eventi avversi, garantendo la continuità operativa e il raggiungimento degli obiettivi strategici.

Come possiamo quindi mappare i macro-rischi sui macro-processi?

Dopo aver identificato i macro-processi aziendali e dopo aver identificato e condiviso la tassonomia dei rischi è necessario:

valutare dell’impatto in termini di gravità e probabilità di accadimento per ogni combinazione di macro-rischio e macro-processo;
prioritizzare i rischi sulla base della valutazione dell’impatto e in base al loro potenziale di causare danni significativi all’azienda;
sviluppare piani concreti di mitigazione dei rischi per ridurrne l’impatto, includendo misure preventive, di controllo e di recupero;
monitorare costantemente l’efficacia dei piani di mitigazione e aggiornare la mappatura dei macro-rischi sui macro-processi in base a nuove informazioni, cambiamenti nel contesto aziendale o nell’andamento dei rischi.

La mappatura dei macro-rischi sui macro-processi è un processo continuo che richiede impegno e coinvolgimento da parte di tutti i livelli dell’organizzazione. Implementando questo approccio strategico, le aziende possono rafforzare la propria gestione del rischio, aumentare la resilienza e accrescere le proprie probabilità di successo nel lungo termine.

Nel prossimo articolo, illustreremo un altro importante tassello del nostro metodo. Restate con noi e seguiteci anche sui nostri canali social.

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